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鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)

       

鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)有很多,越來越快無(wú)疑是主要趨勢(shì)之一。圍繞快這個(gè)趨勢(shì),各個(gè)企業(yè)做了很多改進(jìn)。


一是直接提升物流速度,二是各個(gè)物流公司的改進(jìn),三是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革和流程再造。三者之中,各類變革都是圍繞供應(yīng)鏈或者物流一把手為中心展開的變革。


權(quán)重之一,時(shí)間和成本對(duì)比

以行業(yè)內(nèi)一家公司為例,假設(shè)全國(guó)新品配發(fā)物流成本是1元/件(含新品入庫(kù)+新品出庫(kù)),到店平均是7天;采用快遞直發(fā)報(bào)價(jià)折算為2.5元/件,到店平均是4天。那么1元+7天VS2.4元+4天,3天=1.5元,即簡(jiǎn)單計(jì)算下來,每天每件成本是0.5元。可以用這個(gè)價(jià)格,對(duì)比吊牌價(jià)格或者平均售賣價(jià)格,來感知時(shí)間成本分?jǐn)偟矫考b上的費(fèi)率。如果按照售罄率70%核算,那么每件成功售出的成本是 0.5元/天*件除以70%,大致是0.71元/天*件。


權(quán)重之二,破損率對(duì)比

從實(shí)踐看,對(duì)于標(biāo)箱的運(yùn)輸,因?yàn)榭爝f企業(yè)分揀采用設(shè)備更多,人工作業(yè)成分少,環(huán)節(jié)也要少,因此在一二線城市和物流的差別不大,但是是滲透到三四線城市或者更低層次后,破損差異會(huì)比較明顯。至于在差異賠償上,取決于商務(wù)談判,但通常是承運(yùn)商直接買賠,不再計(jì)入考核或者后期物流處理。因此這點(diǎn)上,各個(gè)品牌企業(yè)可以從自己過去的數(shù)據(jù)中抽取,然后按照權(quán)重來打分。


權(quán)重之三,風(fēng)險(xiǎn)控制

對(duì)比大倉(cāng)模式,去中心化的各個(gè)工廠分揀,無(wú)疑有很大優(yōu)勢(shì),尤其在旺季。眾多分散的工廠固然對(duì)管理帶來了難度,但是可以有效規(guī)避自動(dòng)化設(shè)備固有產(chǎn)能缺乏靈活性、而帶來的瓶頸風(fēng)險(xiǎn)。


權(quán)重之四,因?yàn)闀r(shí)間差,帶來的其他方面考量因素

銷售商機(jī):假設(shè)按照售罄率X提前天數(shù)來計(jì)算,再考慮到提前消費(fèi)會(huì)預(yù)支后期消費(fèi),以及對(duì)于銷售預(yù)測(cè)的不可控性的風(fēng)險(xiǎn),因此對(duì)上述銷售額,再按照50%處理。


競(jìng)爭(zhēng)角度:己方每售出一件,意味著對(duì)手少售出一件,不僅僅是銷售額的問題,還是對(duì)手庫(kù)存積壓的問題。


第一, 工廠分揀能力和分揀場(chǎng)地的問題

國(guó)內(nèi)大部分代工企業(yè)不具備分揀能力,但是隨著利潤(rùn)空間被積壓,從代加工角度,工廠應(yīng)該希望可以提供一些簡(jiǎn)單的增值服務(wù),來增加收入和競(jìng)爭(zhēng)力。此外分揀帶有一些簡(jiǎn)單的技術(shù)含量,因此如何用長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量,來留住核心分揀員工,也是個(gè)問題。從趨勢(shì)看,一是如果行業(yè)內(nèi)都是這個(gè)方向,另外已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)先行了,那么可以大大降低這些風(fēng)險(xiǎn)。


如果上述辦法還是無(wú)效,也可以考慮外包方式:通過尋找大的合同物流公司,建立產(chǎn)地分揀倉(cāng);在產(chǎn)地通過快速廉價(jià)的短駁方式,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地規(guī)?;謷?,規(guī)避上述問題。


第二, 逆向物流的影響

逆向物流一直也是鞋服行業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)。我認(rèn)為包裝和時(shí)效是核心問題,周轉(zhuǎn)箱或許是一個(gè)辦法。但是周轉(zhuǎn)箱很顯然會(huì)帶來另外一系列問題,例如周轉(zhuǎn)箱管理,清潔,回收運(yùn)費(fèi),考慮到問題復(fù)雜,因此留待以后討論,此處先假設(shè)周轉(zhuǎn)箱使用后的場(chǎng)景。


假設(shè)企業(yè)進(jìn)行直發(fā)嘗試,直發(fā)作業(yè)還是采用紙箱,占比4成,大倉(cāng)采用周轉(zhuǎn)箱,占比6成。到了門店后,假設(shè)整體售罄率7成,那么退貨需要3成。這樣對(duì)于物流公司而言,正向發(fā)貨是6,逆向是3;這個(gè)配比下,雖然正向總量從10下降為6了,但是10:3和6:3,顯然后者更加均衡;加上回程采用周裝箱,因此理論上也更加可以促進(jìn)運(yùn)輸公司認(rèn)真對(duì)待逆向物流運(yùn)力的組織和時(shí)效提升。


上述直發(fā)模式從分析角度比較完善,但是實(shí)操中必然還存在各類實(shí)操問題,例如系統(tǒng)對(duì)接,工廠能力打造,服裝質(zhì)控,已經(jīng)建成的物流中心作業(yè)量不足導(dǎo)致的沉沒成本如何取舍等因素,因此直發(fā)占比,在不同階段,不同品類,不同企業(yè),必然有不同的選擇和比例。


但是不過無(wú)論如何,從趨勢(shì)角度,如果要從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行流程優(yōu)化,那么對(duì)于工廠—大倉(cāng)—門店這個(gè)前提而言,能簡(jiǎn)化的就是中間的大倉(cāng)環(huán)節(jié)。因此從這個(gè)角度來判斷,直發(fā)會(huì)成為大概率的趨勢(shì)。